Comment s'est articulée votre carrière jusqu'à vos fonctions actuelles ? 

Laurent Combalbert :« Diplômé de la prestigieuse National Academy du FBI, j'ai participé à la création et au développement du métier de négociateur au sein du RAID. C'est dans cette unité reconnue comme une des meilleures du monde et spécialisée dans la lutte anti-terroriste ainsi que dans la gestion de situations complexes que j'ai pu travailler en tant qu'officier pendant de longues années. Aujourd'hui, je suis président de l'Union Professionnelle des négociateurs de crise. Je suis également fondateur et dirigeant de ADN, un réseau de conseil en gestion de situations complexes non conventionnelles. » 

Quels messages souhaitiez-vous exposer en priorité lors de votre intervention sur votre domaine d'expertise ? 

Laurent Combalbert :« Les négociations sont des systèmes complexes, qui impliquent de l’aléatoire et de l’incertitude. Ensuite, les méthodes de négociations traditionnelles ont tendance à amener des réponses à des situations données, et l'on s’aperçoit que ces réponses ne fonctionnent plus désormais, puisqu’en fait il n’y a pas de bonnes réponses. En situation de négociation, il y a surtout des bonnes questions que l’on doit se poser, pour aller trouver la réponse dans la situation elle-même.

En cette matière, la formation dite traditionnelle que la plupart des personnes ont reçue en matière de négociation, est dite « raisonnée » ou « méthode d’Harvard ». Il s'agit d' apporter des réponses à des situations avec des réponses toutes faites. Mais on s’aperçoit qu'avec ces réponses on est toujours dans la petite ligne exception, jamais dans le cas prévu parce que chaque situation est différente, c'est le facteur humain. Aujourd’hui, l’approche en négociation ne repose plus sur les méthodes qui apportent des réponses mais sur les référentiels qui posent des questions pertinentes afin de préparer et conduire les négociations. Nous avons présenté lors de l'Agora, notre référentiel Pacificat. Il permet d’enchaîner des questions sur le pouvoir de négocier, sur le contexte de négociation, sur le rythme, sur la position de la partie adverse, sur sa motivation, sur la façon de gérer la cartographie d’acteurs, sur la façon de trouver la stratégie, le négociable, le non négociable, le jamais négociable...
 
C'est pour cette raison que nous ne faisons pas de formation à la négociation, on forme des négociateurs et des négociatrices. Un bon négociateur, c’est quelqu’un qui sait être agile et solide sur ses bases, capable de s’adapter rapidement. C’est l’équilibre entre la force et la vitesse. Son premier point clef c’est tout ce qui est méthode est technique de négociation. Son second point clef c’est sa capacité à préparer et à motiver son équipe.
Ensuite c’est son aptitude physique : être dans un bon état de forme et une capacité à gérer son énergie. Et ensuite une aptitude psychique, son engagement et sa motivation personnelle vers la négociation. L'équilibre émotionnel, une capacité à gérer son stress, ça se travaille. Notamment lors de négociations avec une multitude de parties prenantes. Quand on a plusieurs parties qui interagissent les unes sur les autres c’est toujours difficile de savoir quoi dire à qui, surtout quand on sait que les intérêts sont liés, qu’il y a des intérêts cachés. Lors d'une négociation sociale que je ne peux pas citer, il y avait 17 parties prenantes. Il y avait des pressions de l’urgence pour certaines d'entre elles, lorsque d'autres avaient beaucoup de temps. Il y avait des enjeux cachés, des enjeux politiques internes. Et il y avait une réglementation qui était en train de changer. Nous avons réussi à nous adapter à la problématique grâce au référentiel. Nous avons défini le rythme de la négociation, réparti les rôles par rapport à la cartographie des acteurs, puis nous avons déroulé la stratégie.»