| 360° : RESTITUTION DE LA VISION DE : MARTIAL YOU JOURNALISTE, RÉDACTEUR EN CHEF DU SERVICE ÉCONOMIE-SOCIAL-ÉDUCATION DE RTL |
Restitution de la vision du Mercredi 17 Octobre 2018
« Cyberattaque dans son entreprise : gestion et utilisation des médias pour éviter le pire ! » Pourquoi parler du sujet de la cyberattaque ?
Martial You :Personne n’est à l’abri. Une entreprise sur deux a déjà été victime d’une cyber-attaque. On se souvient de l’écran noir de TV5Monde qui avait marqué les esprits. Et si on regarde les géants de la Tech californienne, les exemples sont légions : - 28 Septembre 2018, Facebook révèle une faille de sécurité… 50 millions de comptes ont été piratés avec un accès aux données personnelles. Le groupe avait déjà perdu 118 milliards de dollars en une séance en bourse quelques mois plus tôt à cause d’une autre intrusion… - Mai 2017, 1 milliard et demi d’adresses Yahoo ! avaient été piratées… - Mai 2018, même mésaventure chez Twitter - Aout 2017, Une faille affecte les box SFR et Orange La question n’est pas de savoir si on va subir une cyberattaque majeure MAIS quand ? Et comment on y fait face en termes de communication ? Quels aspects sous-estiment-on dans ce type d’attaque ? M.Y :L’impact psychologique est rarement pris en considération. Par exemple, le fait que les salariés apprennent une nouvelle qui les concerne par la presse plutôt qu’en interne peut être très mal vécue. Car bien souvent, la réalité est la suivante : l’impact financier est globalement assez vite absorbé mais pas l’impact psychologique. Notamment en interne. Une cyberattaque peut être un véritable traumatisme et entamer la cohésion d'une équipe, plonger un dirigeant dans les affres de l'incertitude. Une des bonnes pratiques est de communiquer le plus tôt possible en interne pour associer les collaborateurs. Et à l’inverse, il faut éviter de s’enfermer dans une tour d’ivoire. Or, le premier réflexe de l’entreprise et du dirigeant est le repli sur soi et la réponse technique. Le jargon de spécialiste. C’est une première erreur. Il faut également faire attention à l’effet de sidération. Au scénario du pire. C’est-à-dire, imaginer tout ce qui pourrait être dit sur les dysfonctionnements dans l’entreprise à l’occasion de cette crise et ouvrir le « paratonnerre » en se murant dans le silence. La communication « de crise » a un objectif contre-intuitif : RASSURER. En interne. Vis à vis de ses clients. Comment réagir avec la presse ? M.Y : LA PRESSE N’EST PAS L’ENNEMI Exemple :visite de la cellule de crise de l’Autorité de SuretéNucléaire. Le rôle des journalistes est vu comme agressif (ERREUR NUMERO 2). On le voit comme un fouineur… parfois un perturbateur qui retarde le règlement de la crise…un élément secondaireface à la crise. C’est FAUX. Mais cette erreur est liée à l’erreur numéro 1. LE SILENCE EST IMPOSSIBLE EN CAS DE CRISE Comment s’organiser ? M.Y : La bonne réponse est de constituer une cellule de crise où chacun joue un rôle précis.Un noyau dur qui a carte blanche pour dire les choses à l’intérieur de cette cellule et mettre au point les éléments de langage.
Il n’y a rien de pire pour les équipes émotionnellement impliquées d’apprendre les nouvelles par la presse. Mais il faut mettre les salariés dans une pseudo-bulle de confidentialité qui consiste à les informer quelques minutes avant que ça ne sorte à l'extérieur.
Pour nous, journalistes, il nous faut un porte-parole.
Doit-on avoir réponse à tout lors d’une gestion de crise ?
M.Y : IL FAUT OSER NE PAS SAVOIR. Difficile dans des entreprises d’ingénieurs. C’est le cas de ceux qui gèrent une cyber-attaque. Refuser de répondre n’est pas acceptable. Le « Secret Défense » n’est plus supportable d’autant que les médias chercheront des experts capables d’émettre des hypothèses qui ne sont pas les bonnes pour tenter de trouver des réponses. Il faut savoiradmettre que l’on n’a pas encore toutes les réponses et surtout être pro-actifet faire des points réguliers sur la situation. Comment utiliser les médias ? M.Y :Il faut manier le « OFF sincère » avec quelques journalistes leaders d’opinion. Des personnes en qui on a confiance et auquel on donne accès aux techniciens et spécialistes de la cellule de crise qui pourront apporter des éléments de background pour un papier ultérieur. Connaître le timing des médias (généraliste, info continue, réseaux sociaux).
Il y a l’effet amplificateur des médias installés (Le Monde) et des réseaux sociaux.
Gérer les rumeurs.
Le mauvais reflexe : l’interview statutaire dans Le Monde, Le Figaro ou Les Echos.
La crise survient toujours en raison de deux maillons faibles :
Quels pièges éviter ?
Comment gérer l’affaire avant et après ? M.Y : La crise se gère donc en amontavec une forme de « modestie » face à ses faiblesses… On interroge ses lacunes. Et elle se gère en aval en communicant après la crise pour raconter les enseignements que l’on a tiré de l’événement. Assumer l’historique. Le mot pour conclure ? M.Y :En conclusion,une mauvaise gestion de crise :
La crise doit servir à réorganiser une organisation.
Elle est toujours le révélateur d’un défaut organisationnel et d’un défaut de délégation du pouvoir qui déresponsabilise le management intermédiaire. Propos recueillis par Geoffroy Framery |
| CONTACT : | MARTIAL YOU Journaliste, Rédacteur en Chef du service Économie, Social, Education RTL martial.you@rtl.fr |
hébergée par Agora Clubs
42 avenue de la Grande Armée - 75017 PARIS
|
Anne Weil - mail : aweil@agoraclubs.fr - tél : 01 47 42 76 63
